Эй, босс: будущие менеджеры наблюдают за вами. Чему они учатся?

Старый отдел новостей The Philadelphia Inquirer 26 июля 2006 года в Филадельфии. (Фото AP Джорджа Видмана)

Кто научил вас быть менеджером?

Многие люди учили меня, некоторые из них давным-давно.

Когда я только начинал работать редактором, был начальник, который однажды вечером около 10 часов позвонил мне в городской отдел и в пьяном угаре пообещал разорить меня из-за кажущегося неуважения. Слишком молодой, чтобы знать лучше, я провел следующие 24 часа в ужасе.

В конце концов он протрезвел. И я все еще рядом. Но я никогда не забывал, каково это — и насколько это было контрпродуктивно — быть терроризированным начальником, обладающим властью.

Другое, совсем другое влияние на мой стиль управления оказало Джим Нотон , много лет руководивший отделом новостей The Philadelphia Inquirer. Джим привнес свою человечность в работу. Он проводил столько же или даже больше времени, разговаривая с сотрудниками об их жизни, как и об их историях. Он покупал подарки сотрудникам, у которых были дети, присылал нам поздравительные открытки и оплакивал вместе с нами, когда наши близкие уходили из жизни. И в этой крохотной кабинке, забитой в углу отдела новостей (даже будучи заместителем главного редактора, он никогда не занимал офиса), он часами выслушивал наши идеи, наши жалобы, наши тревоги.

О, и он также был невероятно одаренным репортером и редактором.

Наблюдая за ним, испытывая его, я учился. Как и многие другие в этом отделе новостей, и это помогло сформировать культуру Inquirer.

К счастью для меня, я извлек уроки менеджмента из гораздо большего числа хороших редакторов, чем плохих. Чего я не знаю, так это того, сколько из них осознавали влияние, которое они оказывали на тех из нас, кто станет — или уже был — менеджерами. Но они сделали. Наблюдая за ними, слушая их, ощущая влияние их стиля на нашу работу, мы формировали и совершенствовали свой собственный стиль. Лучше или хуже.

Мы извлекли уроки, которые обещали когда-нибудь применить, если, не дай Бог, станем начальниками. И мы извлекли уроки, которые поклялись, что никогда не навяжем своим сотрудникам (или нашим злейшим врагам).

Размышляя об этих двух очень разных менеджерах, я откинулся на спинку кресла и попытался живо вспомнить случай, когда я был в их присутствии и получил эти уроки. Воссоздание тех моментов с подробностями — где я был и как это выглядело, кто еще был в комнате, что мы говорили друг другу — помогает мне заново усвоить урок, вытирая пыль, которую время использует, чтобы скрыть наши мысли. наиболее важные резолюции. Попытайся.

Я делюсь этим с вами сегодня по двум причинам: во-первых, чтобы помочь вам подумать об уроках, которые преподали вам ваши начальники, чтобы вы могли вновь взять на себя обязательство выполнять их. И во-вторых, чтобы напомнить вам, что как босс вы не только управление, Вы обучение.

Подумайте об этом: поскольку вы босс, все смотрят на вас и слушают вас. Если это не так, ваши попытки стать лидером, вероятно, не увенчаются успехом.

А среди тех, кто смотрит и слушает вас, есть нынешние и будущие руководители, на стиль руководства которых вы влияете.

Это ответственность, к которой нужно относиться серьезно.

Чтобы помочь мне продемонстрировать ряд уроков, которые преподают нам наши начальники, я обратилась к группе женщин-лидеров, с которыми мне довелось работать. Они являются членами первой Академии лидерства ONA-Poynter для женщин в цифровых медиа, которая провела неделю прошлой весной в Poynter. Члены второй Академии приедут в Пойнтер в начале мая.

Я попросил прошлогоднюю когорту поделиться уроками — хорошими и не очень хорошими — которые они извлекли из своего начальства. Вот некоторые из передовых практик, которым, по их словам, они пытаются подражать.

Ребекка Монсон является соучредителем New Tropic, стартапа в Майами, который производит средства массовой информации и мероприятия, направленные на создание глубокого и долгосрочного взаимодействия с сообществом. Она сказала:

«Один из моих начальников внедрил для нашей команды еженедельную критику лицом к лицу и мозговой штурм. Это произвело огромное впечатление на меня как на новичка, и я нахожу это невероятно ценным как менеджер. Я хочу, чтобы наша команда чувствовала себя способной помогать друг другу добиваться успеха, а это значит, что мы должны относиться к своей работе как критически, так и с энтузиазмом. Создание менее иерархичных и более публичных форумов для таких бесед, а также работа менеджером, который готов признать и свои собственные недостатки, создает более творческую культуру, расширяет сотрудничество и ускоряет наше совершенствование».

Меган Х. Чан , директор по цифровым продуктам POLITICO, сказал:

«От двух замечательных начальников я узнал, как важно для вашей команды чувствовать, что вы доверяете им и их опыту — что вы не ставите их под сомнение «просто так». Две реализации:

1. «Вот большой проект, который вы готовы возглавить. Я хочу обновлений высокого уровня, но бери, работай с этим и время от времени отправляй мне открытку».

1. «Я верю, что ты взрослый». Она никогда не проверяла меня временем. «Мне все равно, если это займет у вас 24 часа или 30 минут в день. Делайте то, что вам нужно делать, откуда вам нужно это делать. Просто сделай это». Это заставило меня сосредоточиться на работе, а не на времени. В итоге я работал 24/7, но мне нравилась каждая минута».

Кэри Кобэм, аналитик социальных сетей для телеканалов Cox Media Group , также усвоил урок о доверии. «У меня был отличный босс, который дал мне свободу строить, право действовать и поддержку, если мне это нужно. Когда он сказал: «Я доверяю тебе», но все еще был доступен в качестве рупора, я почувствовал себя более уверенным и сильным, и я знал, что он меня поддерживает».

Холли Мур, менеджер по взаимодействию с сетью, USA TODAY Network, сказал: “ Мой начальник регулярно называет себя борцом с препятствиями и серьезно относится к этой роли. Знать, что я могу принимать решения, а он всегда рядом, чтобы устранить препятствия, воодушевляет. Я надеюсь стать таким для кого-то однажды — или сейчас».

Либби Бокомб, старший дизайнер визуальных продуктов в NPR, вспоминал своего начальника, который «научил меня тому, как важно видеть и проводить время лицом к лицу на работе. Раньше мы еженедельно ходили по офису в отделы, с которыми обычно не работали. Не говоря об этом прямо, он научил меня, что недостаточно делать хорошую работу, нужно быть заметным и представительным. Еженедельные прогулки были способом наладить небольшие отношения с коллегами, которых мы обычно не видели».

Хизер Батталья, специалист по инновациям в 18F, сказал: «У меня был начальник, который давал мне задания, которые, как он знал, меня утомили. Они пугали меня, но он всегда поддерживал меня, когда я начинал барахтаться. Я так многому научился, когда мне позволили попробовать что-то новое и потерпеть неудачу. Если вы не растете, вы умираете, и я думаю, что это справедливо как для команд, так и для отдельных людей».

Члены класса также рассказали мне об уроках, которые они не собирались включать в свой стиль управления. Некоторые сказали, что они научились следить за тем, чтобы ваша команда четко представляла ваши ожидания и их прогресс в удовлетворении этих ожиданий.

Например, один член группы после того, как его возглавил начальник, давший «неясное указание», взял на себя обязательство дать своим сотрудникам ясность — «обсудить неясные аспекты проекта» и «не оставлять младшего члена команды». разобраться во всем самостоятельно».

Пережив срыв, вызванный начальником, который имел тенденцию «ждать до самой последней минуты, чтобы дать обратную связь по вещам», другой член когорты понял, «важно убедиться, что вы знаете, где находится ваша команда с вещами, на всякий случай. нуждается в небольшом толчке в правильном направлении».

У одного члена был начальник, который время от времени отправлял по электронной почте отзывы сотрудникам и их менеджерам, которые иногда были критическими и всегда расплывчатыми. Она описала электронные письма как «бомбы замедленного действия в моем почтовом ящике», которые «дестимулируют инновации». Этот опыт научил ее важности открытой, последовательной и конкретной обратной связи для создания инновационной, бесстрашной команды.

Другой член когорты вспомнил, как микроуправление со стороны начальника «подорвало мою уверенность». Она сказала, что стала «еще более решительной заботиться о своей команде как о людях, а не только как о работниках, и показывать это».

А один участник научился у начальства в целом: «Бизнес есть бизнес, но доброта имеет большое значение».

Боссы, ваши сотрудники наблюдают за вами, слушают вас и решают: хочу ли я быть таким менеджером?

Если вам небезразличен ответ — или даже если вам просто небезразлично, как работает ваше лидерство, — вот три предложения по оценке и, возможно, повышению вашей эффективности:

Оглянитесь вокруг. Во-первых, сделайте свою собственную оценку того, как работает ваш стиль руководства. Ослабьте свою защиту и в ближайшие дни понаблюдайте за тем, как ваши сотрудники реагируют на ваш стиль управления. Свободно ли они делятся идеями? Охотно сотрудничать? Улучшаются ли они со временем? Купились ли они на ваши цели для отдела новостей? Ваша группа занимается журналистикой лучше?

Получите другую перспективу. Это предложение, чтобы произвести что-то значимое, действительно требует вашей открытости для честной обратной связи. Как насчет того, чтобы попросить нескольких коллег и одного-двух непосредственных подчиненных дать отзыв о вашей эффективности? Спросите их, какие из ваших практик и техник они стремятся перенять. Спросите, не приводят ли какие-либо из ваших усилий к нежелательным последствиям. Позаботьтесь о том, чтобы они рассказали вам.

Сделайте некоторые объяснения. Пригласите группу коллег, непосредственных подчиненных и других лиц для обсуждения целей, которые вы намереваетесь достичь с помощью различных элементов своего стиля управления. Поделитесь с ними Зачем вы пытаетесь дать им конкретную и личную обратную связь. Скажи им Зачем вы отправляете им электронные письма в 3 часа ночи. Скажите им Зачем Вы отправляете эти поздравительные открытки. Скажи им Зачем вы просите их рассказать так много подробностей о том, как продвигается один из их проектов.

Ваша цель здесь состоит в том, чтобы оценить эффективность вашего собственного управления — как хорошего, так и плохого — и либо скорректировать его, либо, если оно работает, побудить других также принять его. Все это является частью вашей двойной роли менеджера. а также учитель.

Конечно, вы всегда можете подождать, пока ваши сотрудники станут боссами, и посмотреть, узнаете ли вы какие-либо их ходы.

Они заставят вас съежиться?

Надеюсь нет. Надеюсь, они заставят вас гордиться.