Как бороться с микроменеджерами в мире COVID-19

Из The Cohort, информационного бюллетеня Пойнтер для женщин, надирающих задницы в цифровых медиа.

Если ваш босс такой же серьезный микроменеджер, как Ребекка, вам, вероятно, нужно решить основную проблему: доверие. (Сара О'Брайен)

Эта статья первоначально появилась в выпуске The Cohort, информационного бюллетеня Пойнтера для женщин, надирающих задницы в цифровых медиа. Присоединяйтесь к разговору здесь.

С того дня, как я создал газету для своей средней школы в 9-м классе, я был на крючке. Все мои последующие летние семинары, стажировки и внеклассные занятия были направлены на то, чтобы помочь мне достичь моей конечной цели: поступить в школу журналистики на Северо-Западе.

В подростковом возрасте я никогда бы не догадался, что окажусь на той же траектории, по которой сейчас идет моя карьера — уникальное сочетание редакционной и технической работы не только в одной технологической компании, но и в трех: стартапе, основанном одним из первых сотрудников Google, LinkedIn. , а теперь Прези.

Хотя мои планы не оправдались в точности так, как я ожидал, я никогда не оглядывался на это решение. Большая часть этого связана с людьми, с которыми мне довелось работать, как в качестве редактора, так и в кросс-функциональном плане, включая инженеров, менеджеров по продуктам, маркетологов, специалистов по данным и многих других. В каждой из компаний, в которых я работал, мне посчастливилось работать только с менеджерами, которые воплощали в себе черты, которые, по мнению большинства, определяют действительно великого менеджера: чуткий, вдохновляющий, поддерживающий и доверяющий среди прочих.

Но я знаю, что моя ситуация не является нормой.

Поскольку многие из нас вступают в очередной месяц карантина, мы испытываем новые способы работы и жизни, которые сопряжены со своим собственным набором проблем.

«Оставаться в курсе ежедневных новостей о пандемии коронавируса — сложная задача, и руководители отделов новостей хотят добиться успеха», — сказала Кэрри Холт, исполнительный продюсер Digital Now в Local Now.

Холт испытала на себе «изрядную долю» микроменеджеров за свою более чем 20-летнюю карьеру в новостях и цифровых СМИ и сказала, что склонность к микроменеджменту может усилиться из-за пандемии.

«Каждый руководитель отдела новостей хочет, чтобы его освещение COVID-19 было лучшим, лидировало в рейтингах и получало награды», — сказал Холд. «На редакцию оказывается давление, чтобы добиться феноменальных результатов, и менеджеру может быть трудно оставаться в стороне и позволить этому случиться».

К счастью, есть советы о том, как установить ожидания и четко донести информацию, чтобы вы могли работать эффективно и, в идеале, по собственному графику.

Четко определите приоритеты

Одна из главных причин, по которой менеджеры занимаются микроуправлением, связана с отсутствием доверия, сказал он. Иво Сапар , генеральный директор Remote-how, платформы, созданной лидерами распределенных команд и предназначенной для них. Сотрудникам важно попросить менеджера четко указать, чего они от вас ожидают.

«Чтобы укрепить это доверие, вы должны поощрять менеджера ставить четкие цели и приоритеты», — сказал Шапар. «Это может быть ежедневно, еженедельно или ежемесячно, чтобы мы знали, что должно быть доставлено и каковы сроки».

Руководителям также важно понимать, как лучше всего работает ваша команда. В конце концов, микроуправление в конечном итоге находится в глазах смотрящего, сказала член факультета лидерства Пойнтер Шерил Карпентер.

«То, что вам как менеджеру может показаться обычной проверкой, для них может показаться мелочным менеджментом», — сказал Карпентер. «Речь идет о том, чтобы знать своих людей и знать, какой уровень независимости они ожидают — и, честно говоря, заслужили ли они ее».

Если вы все еще чувствуете микроуправление даже после того, как приоритеты установлены, Эдриенн Хопкинс , директор по персоналу Prezi (и мой преданный партнер по персоналу, который помогает мне справляться с трудными ситуациями на рабочем месте) рекомендует сделать шаг назад и использовать структуру расстановки приоритетов, такую ​​как Матрица Эйзенхауэра чтобы еще раз убедиться, что вы выполняете задачи, которые согласованы между вами и вашим руководителем.

«Легко потерять контроль над расстановкой приоритетов и придерживаться того, что ищет ваш менеджер, когда все удалены и напряжены», — сказал Хопкинс.

Технология может быть вашим другом

После того как вы установили приоритеты со своим руководителем, такие продукты, как Slack, Zoom, Trello и Google Docs, значительно упрощают обмен обновлениями и совместную работу с коллегами. Технологии становятся еще более важными, поскольку этот домашний эксперимент превращается в более постоянное решение для некоторых работников .

В Prezi мы используем Видео Цены для асинхронных и живых видеоконференций, чтобы поддерживать связь друг с другом (и делать наши встречи более увлекательными!).

Большинству из нас знакомы живые видеовстречи. Асинхронное общение, вероятно, менее распространено в вашей организации или отделе новостей, но вы можете предложить его как новый способ работы с вашим начальником.

Асинхронность — это общение, которое происходит в разное время, а это означает, что вы не должны ожидать (и, скорее всего, не получите) ответов сразу. Это дает больше гибкости в вашем рабочем графике, время для поддержки семьи и друзей, а также возможность оптимизировать свои усилия и навыки в соответствии с Саманта Ли , защитник сообщества в GitLab, крупнейшей в мире полностью удаленной компании. Для журналистов асинхронное общение может быть особенно полезно для долгосрочных или совместных проектов.

Запишите это, затем запишите еще немного

Влияние технологии на удаленную работу неоспоримо, но без надлежащей основы она может зайти так далеко. Тут на помощь приходит документация.

Когда команды рассредоточены и работают в спальнях, ванных комнатах и ​​домашних «офисах» в разных часовых поясах, руководителям и товарищам по команде может быть сложно отслеживать, кто над чем работает и когда.

По словам Ли из GitLab, чтобы обеспечить большую прозрачность, новостные и медийные компании должны использовать комбинацию асинхронной коммуникации и документации (вы, вероятно, видели GitLab). Удаленная книга игр делает раунды онлайн, которые выступают за асинхронную связь).

«Документация и асинхронная работа идут рука об руку. При наличии хорошей документации ответы на вопросы уже даны, а процессы задокументированы, поэтому менеджерам не нужно беспокоиться о возможности обучения или ответов на вопросы», — сказал Ли. Для сотрудников «асинхронная работа в сочетании с документацией позволяет командам стать самодостаточными, эффективными и достичь лучшего баланса между работой и личной жизнью».

Обновления и документация не обязательно должны быть формальными, чтобы быть эффективными. Простое сообщение Slack может иметь большое значение.

Практикуйте эмпатию

Мы все находимся в ситуации, которая переворачивает нашу жизнь с ног на голову по-разному. Один из способов борьбы с любым дополнительным стрессом — это сопереживание друг другу.

«Менеджеры несут ответственность за достоверность сюжета и контроль качества в чрезвычайно сжатые сроки. Оказывает давление, чтобы они принимали правильные решения, и они тоже испытывают стресс», — сказал Холт из Local Now.

Раджендрани Мукхопадхьяй, исполнительный редактор C&EN BrandLab, раньше называли микроменеджером. По словам Мухопадхьяй, у которой есть два прямых подчиненных и 20 подчиненных ей внештатных сотрудников, она от природы внимательна к деталям. Но после получения отзывов о том, что это выглядело как микроуправление, она внесла коррективы, которые позволили ей отпустить некоторые детали и сосредоточиться на более широкой картине.

«Одна вещь, которую я поняла, это то, что я никогда не говорила своим непосредственным подчиненным «почему». «Почему я постоянно в их делах, почему я спрашиваю их?», — сказала она. «Я человек, который нуждается в постоянном четком общении. Страх, что шары упадут, заставляет меня постоянно спрашивать. Но если вы четко и регулярно сообщаете мне, что все под контролем или все выходит из-под контроля, но [вы говорите]: «У меня это есть, и у меня все под контролем», тогда я в порядке».

Еще один способ проявить эмпатию — предполагать самые лучшие намерения.

«В последние годы я имел дело с начальником, который спрашивал мое мнение, а затем спрашивал меня, потому что менеджер из другого отдела мог предложить что-то другое», — сказал Холт. «Вероятно, он опирался на этого человека, потому что в прошлом они работали вместе. В конце концов я сказал своему боссу: «Я знаю, что тебе тяжело, но мне нужно, чтобы ты мне доверял». Когда я открылся и рассказал ему о своих чувствах, это изменило ситуацию. После этого мой босс перестал сомневаться во мне. Он задавал вопросы только в том случае, если действительно не понимал мотивов моего решения. Суть в том, что он даже не осознавал, что делает это, пока я не обратил на это его внимание».

Обсуди это

Как и в случае с Холтом, честного разговора может быть достаточно, чтобы исправить сложную ситуацию.

«Когда мы чувствуем, что нами управляют на микроуровне, мы раздражаемся, расстраиваемся и легко впадаем в предположения — он или она думает, что я не работаю или работаю недостаточно», — объяснил Хопкинс из Prezi. «Укажите примеры и влияние на вас, вашу работу и производительность. Разговор дает вам и менеджеру возможность укрепить отношения и сотрудничество. ”

Poynter’s Carpenter рекомендует подумать над тремя вещами, прежде чем обращаться к своему руководителю:

1. Спросите себя: чего не хватает этому человеку, что я могу контролировать? «Спросите себя, какое поведение нужно изменить. Микроменеджмент возникает, когда человек не получает достаточно информации».
2. Поймите контекст. «Этот человек обычно является микроменеджером или этот человек управляет этим проектом на микроуровне? Это может быть повестка дня, о которой вы не знаете. Спросите их: «Расскажите мне об итогах этого проекта, на что вы надеетесь и о чем беспокоитесь?»
3. Составьте план сложного разговора. По словам Карпентер, когда вы сообщаете своему начальнику, что не чувствуете, что он вам доверяет, это обычно привлекает чье-то внимание. «[Доверие] — громкое слово. Если они говорят, что не доверяют вам, вы должны быть готовы к моменту и спросить их, как вы можете их успокоить».

Шапар, возможно, резюмирует это лучше всего: «Все сводится к доверию и предоставлению людям возможности брать на себя ответственность, чтобы они чувствовали ответственность. Это лучший способ избавиться от микроменеджмента».

Для получения дополнительной информации, сообщества и текущих разговоров о женщинах в цифровых медиа подпишитесь на получение The Cohort в свой почтовый ящик каждый второй вторник.