Ziggin 'и zoomin': Найдите себе несколько метафор успеха лидерства

Почти два десятилетия моей работы в The Philadelphia Inquirer едва начались, когда я впервые услышал фразу, которая во многом выражала как стратегию редакции, так и ее суть:

Зиг, когда все остальные прыгают.

Идея была проста. Не освещайте историю так, как ее освещают все остальные; найти угол, который поможет читателю или зрителю воспринять историю совершенно по-другому.

(Один из моих любимых зигов рассказ репортера по вопросам образования Линды Луттон из WBEZ в Чикаго. В разгар насилия с применением огнестрельного оружия в этом городе в 2012 году, когда журналисты писали тысячи историй о жертвах, стрелках и усилиях полиции по прекращению кровопролития, Линда присутствовала на похоронах подростка с директором средней школы, которая видела 27 своих жертв. нынешние или бывшие студенты расстреляны — всего за один год. Ее история вдохновила серию из двух частей. Это американская жизнь.)

Для нас в Inquirer мантра «зиг» редактора Джина Робертса была всем, чем вы хотите, чтобы общение вашего лидера было: ясным, действенным, вдохновляющим. Это помогло нам разработать общий язык редакции. И с каждым зигом, который мы успешно выполнили, мантра… и стратегия, которую он представлял — глубже погрузился в наш подход к работе.

Это также, как это иногда бывает, приобрело еще большее значение. В Inquirer «зигование» в конечном итоге стало применяться к самой культуре редакции, которую создали Робертс и его сотрудники.

Используете ли вы мантры или метафоры, чтобы управлять своими сотрудниками и собой?

Встречаясь с журналистами из отделов новостей по всему миру, я часто слышу некоторые метафоры. «Пресса в полном составе», защитная стратегия в баскетболе, описывает реакцию отдела новостей на громкую новость; «тик-так» — это история, воссоздающая событие в мельчайших деталях, в хронологическом порядке, на временной шкале.

Ряд других метафор заимствован из изобразительного искусства, например, кинопроизводства. И почему бы нет? Они предназначены для того, чтобы помочь нам визуализировать стратегии хорошего повествования:

Приблизить. Подойдите ближе к персонажу или сцене, сосредоточив внимание на мелких деталях, которые помогут оживить человека или место.

Поверните камеру. Вместо того, чтобы сообщать о происходящем перед вами (например, о дебатах членов городского совета), переключите свое внимание на другой, более интересный предмет (разгневанный человек на галерке, стоическая стенографистка, опытный охранник. )

Увеличьте угол . Добавьте контекст к истории, поместив действие в правильное отношение к тому, что еще происходит.

Все эти метафоры — и другие удачные — работают по нескольким важным причинам:

1. Их смысл ясен. Сотрудники Inquirer понимали «зиг» и «заг». Наше знакомство с камерами позволяет нам понять, что значит для писателя «увеличить масштаб» или «расширить угол». Мантры или метафоры, которые сбивают с толку, вряд ли приживутся.
2. Они согласуются с другими сообщениями. The Inquirer, когда Робертс обучал редакцию zig, был аутсайдером, газетой, борющейся за доверие в городе, где Philadelphia Bulletin был уважаемой официальной газетой. Таким образом, вся идея противостоять тренду, быть бунтовщиком — двигаться зигзагом, когда другие делают зигзаг, — согласовывалась с нашим представлением о себе.
3. Идея, которую они представляют, заслуживает внимания. Было создано много броских слоганов, чтобы помочь продать усилия, которые в конечном итоге провалились. Большинство этих усилий и их лозунги давно забыты. «Зигинг» и идея, которую он представляет, продолжают жить; он по-прежнему предлагает жизнеспособную стратегию для достижения успеха в мультиплатформенных редакциях 2014 года.

И хотя мантры и метафоры могут помочь сплотить сотрудников вокруг идеи или проекта, они также могут быть очень личными. Люди принимают их, чтобы помочь понять свое лидерство, свое редактирование, свои отчеты.

Марисса Нельсон — старший директор по цифровым медиа CBC News. Недавно мы говорили о проблемах руководства ее персоналом через серьезные изменения, включая значительное сокращение персонала. Она рассказала мне о своей «мачте».

«Я представляю себя у руля корабля, — сказала она, — и я стою, прислонившись спиной к корабельной мачте. Он представляет ценности, которые наиболее важны для меня — честность, сочувствие, справедливость — и напоминает мне, что по мере нашего продвижения вперед я должен быть верен этим ценностям, независимо от того, с какими проблемами мы сталкиваемся».

Я спросил ее, какую роль эти ценности сыграли в ее управлении сокращением штата. Она сказала, что пыталась привнести в процесс сочувствие, помнить, что ситуация наносит ущерб ее персоналу, и что ей нужно иметь дело с каждым человеком индивидуально и с состраданием.

По словам Мариссы, «мачта» не только отстаивает ее ценности, но и помогает ей со стратегической точки зрения, напоминая ей по мере продвижения отдела о необходимости сосредоточиться на целях подразделения и не сбиться с курса.

История Мариссы напомнила мне несколько метафор, которые помогли мне в моих попытках стать эффективным лидером.

Один из них помог мне справиться с чувством депрессии, которое я неоднократно испытывал примерно через три недели после принятия работы с повышенной ответственностью. В конце концов я понял, почему. Депрессия совпала с моим осознанием того, что как бы усердно я ни работал, я не могу обнять персонал и его работу. Я не мог контролировать вещи.

Сегодня я оглядываюсь назад и понимаю, что на самом деле было хорошо, что я не мог все контролировать — как люди должны расти, если ими манипулируют, как марионетками? Но я помню метафору, которую использовал для описания своей стратегии управления этой «неконтролируемой» операцией.

Я каждый день отправлялся трогать Это.

Каждый день я пытался задействовать своих сотрудников таким образом, чтобы это имело значение. Может быть, я бы посетил бюро. Может быть, я бы встретился с группой, работающей над предприятием. Возможно, у меня будет трудный разговор. Или, может быть, я бы провел утро с коллегой по бизнесу.

Это был мой ежедневный вызов: как я мог трогать организации таким образом, который двигал бы нас вперед? Если бы я выбирал правильно, я на самом деле оказывал гораздо большее влияние на качество нашей работы, чем если бы я назначал и редактировал каждую историю.

То трогать мне помогла метафора.

Другая метафора помогла мне, как «мачта» помогла Мариссе, вспомнить, что ценности могут играть важную роль в управлении персоналом в трудные времена перемен.

Для меня метафорой была куча горные породы .

Более 20 лет назад я услышал, как профессор Уортона описал, как успешные руководители традиционно вели свои организации во времена перемен.

«Компании перешли от периодов стабильности, — сказал он, — к белой воде. И лучшие CEOS успешно вели свои организации через бурную воду обратно к периодам стабильности.

«Дамы и господа, — продолжил он, — мне нужно, чтобы вы знали одну вещь. До конца вашей карьеры не будет ничего, кроме белой воды».

Профессор и половины не знал. В 1993 году не было ни iPod, ни планшетов, ни смартфонов. Фактически, прошло всего несколько месяцев с тех пор, как программное обеспечение Всемирной паутины было помещено в общественное достояние. Представьте себе любого, кто сегодня предлагает вернуться к периодам стабильности.

В то время как последние два десятилетия «белой воды» подарили нам много технологических чудес — наша способность создавать и распространять журналистику никогда не была такой высокой — они также сделали трудным, если не невозможным, для руководителей отделов новостей обещать своим сотрудникам некоторые когда-то базовые вещи. Такие вещи, как прибавки к зарплате, продвижение по службе и даже долгосрочная занятость.

Так что же лидер может пообещать персоналу?

Значения. Вы можете пообещать своим сотрудникам, что вместе вы создадите журналистику, которая будет честной, точной, независимой и принесет пользу сообществу. Вы можете пообещать, что вместе вы узнаете то, что принесет вам пользу сейчас и если вы пойдете в другое место. Вы можете пообещать, что вместе вы будете делать работу, имеющую смысл.

И вот метафора — эти ценности скалы, по которым вы пересекаете белую воду . Я представляю себе эти скалы и вспоминаю ценности, которые мне дороги больше всего.

Не все реагируют на метафоры; некоторым нужны факты, цифры и хорошо организованная электронная таблица. Но до тех пор, пока журналистика стремилась быть сторожевым псом, проливать свет и давать голос тем, у кого нет голоса, метафоры и мантры хорошо служили ее лидерам.

Получить зиггин '.